MODELOS ORGANIZATIVOS

El modelo lineal o militar

Este modelo trata de buscar la máxima eficiencia de la empresa; es muy técnico porque es un ingeniero, pero a diferencia de Taylor, Fayol no fue ascendiendo en los puestos de la empresa porque entró directamente de jefe, Por lo tanto desconoce los problemas de los obreros.

Fayol busca soluciones en la parte directiva de la empresa en su cúspide, Fayol busca una unidad, a través de un estudio de la organización de los distintos elementos que componen la empresa y sus interrelaciones.

Fayol intenta buscar una estructura que vitalice la producción lo mejor posible. Ve similitudes entre los seres vivos y la empresa; porque tienen un órgano coordinador (el cerebro - función administrativa) y luego el resto de elementos que se combinan para conseguir unos objetivos.

El modelo funcional o de Taylor

En este caso las tareas a realizar son el centro de la organización, ya que se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una comunicación directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los órganos o cargos especializados.

El modelo Behavorista

Herbert A. Simon, en 1947, escribió en “administrativo behavorista”. Punto de partida similar al de relaciones humanas, y se opondrá también al modelo clásico; sin embargo se va a diferenciar por:

Son más rigurosos: científicos del comportamiento.

El modelo dasocrático

Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar. No tiene tecno estructura y ni staff de apoyo.

Está compuesta por profesionales altamente calificados que se enfrentan a la resolución de problemas no normalizados previamente.

El modelo Autocrático

Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.

Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

El modelo línea-staff o lineo- funcional

Se trata de la mezcla entre la organización lineal y funcional, para conseguir las ventajas de ambas y reducir sus inconvenientes, formando la organización jerárquica-consultiva. Los órganos de línea tienen autoridad lineal y escalar, mientras que los órganos staff se centran en asesorar a los diversos departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad única, respondiendo cada órgano ante una autoridad superior.

El modelo divisional

En esta forma de organización, bajo la dirección superior se agrupan puestos según áreas relativamente autónomas (áreas de negocios, divisiones).

La forma divisional se compone de unidades semi-autónomas acopladas mediante una estructura administrativa común. Estas entidades semi-autónomas llamadas unidades de línea media, se denominan “las divisiones”; y el elemento administrativo que las reúne se llama sede central u oficina general.

Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economía, y son empresas grandes o muy grandes.

Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del ápice al núcleo, sino que posee una estructura superpuestas (hay una gran estructura y una subestructura que tendrá una organización particular. Las subestructuras suelen tender a convertirse en estructuras burocráticas, porque al haber un fuerte control externo el responsable de la subestructura buscará la formalización de procesos.

Hay dos grandes limitaciones que obligan a que una empresa maquinal se convierta en divisional.

La dificultad de imputar costes e ingresos separadamente a las diversas unidades de trabajo.

El modelo matricial

Durante la década de los sesenta,  se utilizó un arreglo organizacional poco común conocido como la organización matricial. En esencia, es un concepto de transición entre los enfoques clásicos y contemporáneos.

Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.

A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos   proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.

Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.

Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

También combina la estructura funcional orientada a la especialización y la divisional orientada a resultados. Creando varias dimensiones se generan varias cadenas de mando: Unidades Estratégicas de Negocio; Funciones y Zonas.

El modelo colegial

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

Colegial en el sentido de un grupo de personas que tienen una finalidad común.

Concepto de equipo.

Este modelo tiende a ser más útil en trabajos de naturaleza no programada, ambientes intelectuales y mucha libertad.

La dirección debe crear una sensación de compañerismo o sociedad con los empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y útiles. Como ven que los gerente están haciendo sus aporte a la consecución de las metas globales, es mas fácil aceptar y respetar los papeles gerenciales en el modelo.

Orientación gerencial es el equipo de trabajo.

La respuesta de los empleados es la responsabilidad.

El resultado psicológico es la autodisciplina.

Necesidades a satisfacer son de autorrealización y el desempeño será de un entusiasmo moderado.

El modelo de Custodia o Paternalista

Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.

Modelo	Ventajas	Inconvenientes
Lineal	Supervisión directa Control de la Dirección General	Intromisión de los niveles superiores en el trabajo de los subordinados Los costes aumentan con el número de niveles
Funcional	Refleja las funciones y loscentros de poder Favorece la adaptación del personal al puesto Control de la Dirección General	El exceso de especialización limita el punto de vista Dificulta el desarrollo de Directores Generales Falta de coordinación entre las Funciones
Divisional	Establece la responsabilidad al nivel de la División Favorece la formación de Directores Generales Mejora la coordinación y adaptación según el tipo de División	Requiere más personas con capacidad de Director General Tiende a dificultar el mantenimiento económico de los servicios centrales Dificulta el Control de la Dirección General
Matricial	Intenta mejorar los Resultados Exige la clarificación del peso y papel de cada una de las dimensiones directivas	Cada empleado tiene varios Jefes Genera luchas de poder
Colegial	Favorece la coordinación Favorece la participación y la mejora continua	Retrasa la toma de decisiones Provoca la baja iniciativa de los directivos